Krytyczne Czynniki Sukcesu

Wstęp

W każdej branży można zidentyfikować krytyczne (kluczowe) czynniki, które są uważane za główne wyznaczniki sukcesu, zarówno finansowego jak i konkurencyjnego. Większość krytycznych czynników sukcesu (CSFs) jest traktowana jako tzw. „kamienie węgielne” na których powinna zostać oparta budowa strategii przedsiębiorstwa. Zwykle organizacje, które koncentrują swoje działania na ich realizacji zdobywają przewagę konkurencyjną i odnoszą sukces rynkowy.

Krytyczne czynniki sukcesu

Krytyczne czynniki sukcesu można zdefiniować jako ograniczoną liczbę obszarów, w których zadowalające rezultaty zapewniają organizacji sukces i umożliwiają osiągnięcie konkurencyjnych wyników.

CSFs zwykle określają:

• specyficzne rezultaty istotne z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu rynkowego,
• możliwości i kompetencje, które mają decydujący wpływ na poziom osiąganej rentowności.

CSFs wpływają na postrzeganiu podmiotu w branży, określając czy jest on liczącym się konkurentem posiadającym potencjał na wypracowania ponadprzeciętnego zysku czy też słabo prosperującą firmą. Dokonując porównania podmiotów działających na danym rynku istotne znaczenie mogą mieć wybrane elementy strategii, pewne atrybuty produktów i usług, przyjęty operacyjny model biznesowy, posiadane zasoby czy możliwości konkurowania.

Ze względu na „dojrzałość” kluczowe czynniki sukcesu można podzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa to czynniki monitorowane, których rezultaty zostały już osiągnięte i mają wpływ na pozytywne funkcjonowanie organizacji. Do drugiej zalicza się nowo tworzone czynniki, których zadaniem jest pomiar postępów realizacji nowych inicjatyw i projektów. Poziom realizacji poszczególnych czynników powinien być mierzony za pomocą kluczowych wskaźników rezultatów (KPIs).

Identyfikacja krytycznych czynników sukcesu

Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu jest jednym z najważniejszych priorytetem każdej strategii. Dlatego kierownictwo musi wykazać się bardzo dobrą znajomością branży, i zdecydować, co jest podstawą osiągnięcia powodzenia.

CSFs różnią się w zależności od branży. Potrafią się także zmieniać w czasie w ramach tej samej branży, ponieważ ewaluują siły kształtujące funkcjonowanie na rynku (ang. driving forces) oraz warunki konkurowania. Niezależnie jednak od okoliczności, aby je zidentyfikować można zadać następujące pytania:

1. Na jakiej podstawie nabywcy produktów w danej branży dokonują wyboru pomiędzy konkurencyjnymi markami sprzedawców?
2. Jakie atrybuty produktu i cechy usługi są kluczowe?
3. Uwzględniając charakter rywalizacji panującej na rynku, jakie zasoby i zdolności konkurencyjne musi posiadać firma, aby odnieść sukces konkurencyjny?
4. Jakie braki i słabości spowodują, że z pewnością firma znajdzie się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej? Przykładem słabości może być wysoki poziom zapasów, niewykorzystane moce produkcyjne, skargi, zażalenia, zwroty, lub fiasko kampanii marketingowej, etc.(II)

Generalnie nie ma żadnych zasad, które określają jaka liczba CSFs powinna być wybrana i podlegać monitorowaniu. Jednak rzadko się zdarza, że ich ilość przewyższa pięć czynników, które decydują o sukcesie na rynku. Jeżeli nawet uda się zidentyfikować pięć czynników to zwykle tylko dwa lub trzy z nich mają tak naprawdę wartość. Menedżerowie powinni zatem pamiętać o celu jaki przyświeca identyfikacji CSFs i wybrać jedynie te, które są istotne dla organizacji.

 Krytyczne czynniki sukcesu – branża piwowarska

Posłużmy się przykładem, który uwidoczni istotę krytycznych czynników sukcesu.

W branży piwowarskiej kluczowymi elementami decydującymi o powodzeniu firmy są:

1. wysoki poziom wykorzystania mocy produkcyjnych browarów – pozwala on na utrzymanie jednostkowych kosztów produkcji na niskim poziomie,
2. silna (rozbudowana) sieć dystrybutorów hurtowych – zapewnia uzyskanie dostępu do jak największej liczby punktów sprzedaży detalicznej, oraz
3. przemyślane kampanie reklamowe zachęcająca piwoszy do zakupu konkretnej marki – napędzają one sprzedaż piwa poprzez ustalone kanały hurtowe/detaliczne.

Wymienione powyżej czynniki mają strategiczne znaczenie dla branży, a ich zlekceważenie ma zwykle tragiczne skutki dla organizacji. Ostatnio bardzo boleśnie przekonał się o tym zarząd amerykańskiej firmy Anheuser-Busch, producenta popularnego piwa Bud. Trafną ocenę porażki przedstawił w swoim artykule zatytułowanym „The strategy lesson from Bud Light Fiasco” profesor Roger Martin.

Case study 

Powszechnie uważa się, że momentem fiaska kampanii Bud Light stał się dzień 1 kwietnia 2023 r., kiedy Dylan Mulvaney zamieściła na Instagramie post sponsorowany przez Bud Light. Widać w nim radosną osobę pokazującą spersonalizowane puszki piwa, które otrzymała od Bud Light. Post miał za zadanie uczcić pierwszą rocznicę jej transseksualnej transformacji.

W wyniku kampanii nastąpił natychmiastowy spadek sprzedaż Bud Light. W ujęciu rocznym spadek osiągnął poziom 25%. Taka sytuacja jest zupełnie niespotykana w stabilnej kategorii dóbr konsumpcyjnych, do jakich należy piwo. Do połowy lipca Bud Light stracił pozycję lidera na amerykańskim rynku piwa, którą zajmował od 2001 r. na rzecz Modelo Especial.

Reakcja zarządu firmy Anheuser-Busch jasno pokazała, że kompletnie nie oczekiwali takiej reakcji konsumentów. Wynik działań marketingowych nie był zamierzony bowiem Bud Light nie zamierzał poświęcić jednej czwartej swojej obecnej bazy klientów w celu zbudowania nowego wizerunku marki. Dlatego kampanię uznano za wielką porażkę.

Pojawiło się wiele komentarzy na temat politycznych, moralnych i społecznych wniosków wynikających z fiaska kampanii reklamowej. Natomiast kluczowa lekcja płynąca z obranej strategii promowania marki o tak szerokim zasięgu jest wyjątkowo bolesna dla firmy. Fiasko kampanii doprowadziło do utraty pozycji lidera przez Bud Light a także znaczącego udziału w rynku.

Można przypuszczać, że decydenci nie wzięli pod uwagę heterogeniczności bazy klientów Bud Light i linii podziału występującej w tej bazie. „Naiwny pomysł – nie należał do niezwykłych i zakładał, że Bud Light może zatrzymać wszystkich swoich obecnych klientów, a dzięki wspaniałemu nowemu przesłaniu jest w stanie przyciągnąć także nowych klientów.” (I)

Podsumowanie

Podsumowując, prawidłowe zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w sektorze zwiększa szanse firmy na opracowanie trafnej  i ”solidnej” strategii. Kluczowe czynniki sukcesu wskazują na obszary, które firma musi zwracać szczególną uwagę, aby utrzymać klientów i oprzeć się konkurencji.  Jeśli stworzona strategia nie jest w stanie zapewnić realizację CSFs, jest mało prawdopodobne, że organizacja będzie konkurencyjna i osiągnie zakładany poziom zysków.

Przykład kampanii reklamowej firmy Anheuser-Busch pokazuje, że zlekceważenie czynnika krytycznego jakim jest przemyślana kampania marketingowa prowadzi do istotnej utraty rynku i drastycznego spadku wartości akcji. Porażka firmy w branży piwowarskiej wynika z popełnienia fundamentalnego błędu jakim jest zlekceważenie podziały klientów jakie występują w bazie danych.

Grzegorz Tryc

Financial Expert /CFO (ACCA)

Certified TOGAF® Business Architect

11.09.2023

(I) „The strategy lesson from Bud Light Fiasco” profesor Roger Martin.

II) Crafting & Executing Strategy, Concpets and Cases, Thompson, Strickland, 23e