Strategia – możliwości biznesowe

0
107
Wizualny schemat Strategia - możliwości biznesowe
Wizualny schemat Strategia - możliwości biznesowe

Spis treści

Identyfikacja mocnych stron przedsiębiorstwa – możliwości biznesowe

Najważniejsze zasoby i zdolności

Identyfikacja zasobów i zdolności organizacji

Rodzaje zasobów

Ekosystem – kluczowy element konkurencyjnej przewagi

Możliwości organizacji

Siła posiadanych zasobów i zdolności w walce konkurencyjnej

Test 1 oceniający wartość zasobów i możliwości,

Test 2 oceniający częstość występowania danego zasobu/możliwości

Test 3 dotyczący możliwości tworzenia imitacji zasobów i możliwości,

Test 4 określający możliwości zastępowania danego zasobu/możliwości.

Dynamiczne zarządzanie możliwościami biznesowymi

 

Identyfikacja mocnych stron przedsiębiorstwa – możliwości biznesowe

Mocna strona przedsiębiorstwa stanowi o jego wewnętrznej sile, określa w której dziedzinie funkcjonowania jest ono sprawne (skuteczne), lepiej działające niż rywale w branży i wskazuje w jakim obszarze organizacja może wpływać  na zwiększenie swojej przewagi konkurencyjnej na rynku.

Do mocnych stron przedsiębiorstwa zalicza się:

  • umiejętności,
  • kompetencje,
  • cenne zasoby,
  • możliwości do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku (lepszy produkt, dobre rozpoznanie marki, nowoczesne technologie, lepszy serwis dla klienta itp).

Kluczowe dla oceny siły przedsiębiorstwa jest znalezienie odpowiedzi na podstawowe pytanie:

„Jakie działania przedsiębiorstwo wykonuje dobrze”?

 Uzyskana odpowiedź powinna skupić uwagę zarządzających organizacją, jeśli nie na podniesieniu to, co najmniej, na utrzymaniu dotychczasowego poziomu umiejętności w wykonywaniu kluczowych elementów biznesu (zarządzanie łańcuchem dostaw, R&D, produkcja, dystrybucja, sprzedaż, marketing, obsługa klienta itd.).

Kiedy sprawność przedsiębiorstwa rośnie, od punktu zwykłej możliwości wykonywania konkretnych zadań do momentu, w którym jest w stanie umiejętnie, w sposób ciągły realizować postawione zadania przy akceptowalnym poziomie kosztów, można mówić o jego kompetencjach (ang. competence) lub zdolnościach/możliwościach (ang. capabilities).

Jeżeli poziom kompetencji przy wykonywaniu określonych działań w pewnej dziedzinie (ang. domain) jest wyższy niż u rywali w branży mówimy wtedy o „kompetencjach wyróżniających” firmy.

Podsumowując:

  • Możliwości biznesowe (ang. business capabilities) są definiowane jako zintegrowana wiedza i umiejętności (adoptowalne i elastyczne), umożliwiająca spełnienie przyszłych wymagań biznesowych.
  • Kompetencje (ang. competence) są działaniami, które przedsiębiorstwo „nauczyło się” biegle wykonywać.
  • Kompetencje wyróżniające (ang. distinctive competence) należy rozumieć jako zdolności, które umożliwiają organizacji realizację poszczególnych działań/zadań lepiej niż jej rywale.
  • Kompetencjami kluczowymi (ang. core competence) są nazywane działania, które przedsiębiorstwo wykonuje biegle i które są najistotniejsze dla wdrożenia strategii sukcesu konkurencyjnego.

Kompetencje kluczowe mają decydującą rolę w realizacji strategii przedsiębiorstwa przede wszystkim dla osiągnięcia sukcesu na rynku i dla wypracowania ponadprzeciętnej  rentowności. Kluczowe kompetencje są wykorzystywane w celu stworzenia nowego rynku czy produktu, są też często siłą napędową dla wzrostu przedsiębiorstw.

 

Przykłady

„Procter and Gamble” posiada kluczowe kompetencje w zakresie zarządzania marką co prowadzi do zwiększenia portfolio produktów.

„Nike” z kolei posiada kompetencje w zakresie wprowadzania na rynek innowacyjnego obuwia lekkoatletycznego i odzieży sportowej.

 

 Najważniejsze zasoby i możliwości

W tym miejscu warto wrócić na chwilę do rozważań dotyczących mocnych stron przedsiębiorstwa. Jak wyżej już napisano istotnym elementem wewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa są jego zasoby i zdolności. Aby traktować je jako „konkurencyjne aktywa”, trzeba ocenić ich przydatność w procesie budowy przewagi rynkowej firmy – tzw. „siły rynkowej”.

Organizacja nie dysponująca najlepszymi zasobami jest traktowana na rynku jako mało liczący się podmiot. Fakt ten świadczy o jej zapóźnieniu i słabości.

W celu osiągnięcia sukcesu organizacji powinno się oszacować wartość jej aktywów.  Warto tego dokonać stosując metodę dwuetapowej ich weryfikacji. W pierwszym kroku prowadzi się skrupulatne badanie zasobów i zdolności firmy, zaś w drugim należy przeprowadzić szczegółową analizę ich zastosowania w ramach przydatności do prowadzenia walki konkurencyjnej oraz analizę możliwości utrzymania trwałości uzyskanej przewagi nad rywalami.

 

Identyfikacja zasobów i możliwości organizacji

Zasoby i możliwości organizacji są fundamentem, na którym Zarząd powinien oprzeć założenia koncepcji rozwoju firmy.

Autorzy strategii tworząc ją muszą w pierwszej kolejności oszacować w jaki sposób zasoby i zdolności będą się wzajemnie uzupełniać przy czym:

  • zasoby (resources) są traktowane jako potencjał produkcyjny (produkty/usługi) lub jako konkurencyjne aktywa kontrolowane przez przedsiębiorstwo; natomiast
  • możliwości (capabilities/competence) określają możliwości organizacji kompetentnego wykonywania określonych czynności/zadań. Zdolności firmy /kompetencje/ różnią się od siebie pod względem znaczenia dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

 

Rodzaje zasobów

W procesie budowy strategii należy podzielić zasoby na odpowiednie kategorie bilansowe. Można przy tym zastosować istniejący podział na aktywa trwałe oraz niematerialne i prawne.

Na potrzeby budowy strategii, najważniejszy z posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów czyli kapitał ludzki, można uznać za potencjał niematerialny.

Przykład podziału zasobów firmy na kategorie bilansowe.

 

Aktywa Trwałe

  • Zasoby fizyczne – grunty, budynki, budowle, maszyny, pojazdy, IT (serwery komputery, sieć),
  • Zasoby finansowe (gotówka, papiery wartościowe, lokaty itd.)

Aktywa niematerialne

  • Kapitał ludzki – doświadczenie, wiedza i edukacja personelu,
  • Kultura organizacyjna, systemy motywacyjne.
  • Marka i Reputacja,
  • Aktywa technologiczne (procesy, oprogramowanie, aplikacje, bazy danych, sztuczna inteligencja – uczenie maszynowe, itd.
  • Patenty, prawa autorskie, znaki towarowe etc.
  • Ekosystem rozumiany jako relacje i powiązania biznesowe (alianse, joint ventures, partnerstwa),

 

Ekosystem – kluczowy element konkurencyjnej przewagi

Ekosystem biznesu można uznać za zorganizowaną przestrzeń gospodarczą, w której funkcjonuje dynamiczna grupa wytwarzających produkty i świadczących usługi podmiotów, powiązanych siecią wzajemnych zależności. Ta sieć powiązań określa konkretne pozycje czy role zajmowane przez firmy w omawianej przestrzeni, takie jak: producent, dostawca, organizator, podmiot uzupełniający, itd. Razem grupa niezależnych od siebie ekonomicznie graczy stanowi jednak pewną całość oferując ujednoliconą strukturę rozwiązań w danym segmencie rynku.

Należy dodać, że każdy ekosystem charakteryzuje się określoną „propozycją wartości” (value proposition) rozumianą jako całokształt korzyści, których klient może oczekiwać nabywając konkretny produkt czy usługę.

 

Możliwości biznesowe organizacji

Określenie i analiza możliwości (capabilities) organizacji jest zadaniem o wiele bardziej złożonym od oceny zasobów firmy (resources). Dzieje się tak ponieważ owe kompetencje budowane są przy wykorzystaniu poszczególnych zasobów lub ich kombinacji.

Można więc uznać, że „zdolności” firmy opierają się na posiadanej przez personel wiedzy, na zasobie kapitału intelektualnego organizacji, na wartości procesów organizacyjnych czy systemów, które zawierają wiedzę taktyczną.

 

 Przykłady

  1. Możliwość polegająca na realizacji szybkiej dostawy przez sklep internetowy zależy od wiedzy i/lub dobrze zorganizowanego centrum realizacji zamówienia.
  2. Możliwość zespołu badawczo-rozwojowego i kultura organizacji wpływa na jakość innowacji i efektywne projekty designerskie.

 

Każde przedsiębiorstwo oprócz prostych, posiada kompleksowe możliwości, często kłopotliwe do poprawnej identyfikacji.

Aby właściwie rozpoznać i sklasyfikować możliwości „złożonych” należy zastosować dwie metody analizy

W pierwszym kroku trzeba ocenić jakość i wartość zasobów jak i ich wykorzystanie. Z tego powodu ocena aktywów jest podstawowym źródłem mówiącym o zdolnościach posiadanych przez organizację.

Drugi krok polega na dokonaniu analizy funkcjonalności jednostek składowych organizacji. Efektywność przyjętych rozwiązań strukturalnych, ich funkcjonalność właśnie, uzależniona jest od jakości zasobów znajdujących się „na stanie” konkretnej jednostki organizacyjnej.

Przykładem mogą być kompetencje powiązane z jakością zasobów w działach sprzedaży i marketingu firmy, z organizacją łańcucha dostaw, czy produkcji itp.

Pewną trudnością w procesie oceny funkcjonalności struktury przedsiębiorstwa jest fakt, że wiele ważnych zdolności organizacji wynika z ich wielofunkcyjnej roli w kilku jednostkach organizacyjnych (cross-functional).

Ze względu na swój wielowymiarowy charakter a zwłaszcza z powodu ich powiązania z różnymi zasobami, skuteczne korzystanie z niektórych „kompetencji” firmy wymaga prawidłowej współpracy między jej jednostkami organizacyjnymi.

Te możliwości, które są  ściśle powiązane i zintegrowane z aktywami przedsiębiorstwa uznawanymi za konkurencyjne na rynku są traktowane jako tzw. „pakiet zasobów” (resource bundle), a ich odpowiednie rozpoznanie jest kluczowe dla budowy przewagi konkurencyjnej nad rywalami.

 

Siła posiadanych możliwości biznesowych w walce konkurencyjnej

Analiza siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie polega tylko na identyfikacji i ocenie posiadanych zasobów i możliwości lecz także na określeniu ich („kalibru”) siły oddziaływania rynkowego oraz trwałości koniecznej do utrzymania przewagi  konkurencyjnej na rynku. Dobrym narzędziem wspierającym to działanie jest zastosowanie tzw. testu VRIN.

W  roku 1980 Birger Wernerfelt opracował test VRIN, który służy do oceny zasobów i zdolności firmy pod względem zapewnienia jej trwałości konkurencyjnej przewagi. Skrót VRIN pochodzi od pierwszych liter słów: Valuable, Rare, Inimitable and Non-Substituable (w literaturze można także spotkać inną nazwę testu: „The Four Tests of Resource`s Competetive Power”)

Na potrzeby przedmiotowego artykułu przyjęto następujące nazewnictwo poszczególnych testów:

  1. Test oceniający wartość zasobów i zdolności,
  2. Test oceniający częstość występowania danego zasobu/zdolności
  3. Test dotyczący możliwości tworzenia imitacji zasobów i zdolności,
  4. Test określający możliwości zastępowania danego zasobu/zdolności.

 

Test 1 oceniający wartość zasobów i możliwości

Test pierwszy powinien określić jaką wartość dla organizacji przedstawiają jej zasoby i możliwości?

Uzyskane wyniki jednoznacznie wskażą czy posiadany potencjał zapewnia firmie właściwą realizację strategii oraz czy dany podmiot gospodarczy jest efektywnym graczem na rynku.

Zastosowany w teście miernik efektywności wskazuje czy posiadane zasoby umożliwiają przedsiębiorstwu wzmocnienie modelu biznesowego poprzez ulepszenie elementów składających się na propozycję wartości (value proposition) oferowaną klientowi.

 

Test 2 oceniający częstość występowania danej możliwości

Z kolei wynik drugiego testu powinien przynieść odpowiedź na pytanie dotyczące stanu posiadania oryginalnych, cennych zasobów i zdolności przedsiębiorstwa, których brakuje na rynku lub rzadko występują one u konkurentów w branży. Takie specyficzne czy wyjątkowe zasoby/zdolności mogą stanowić źródło znaczącej przewagi konkurencyjnej.

 

Test 3 dotyczący możliwości tworzenia imitacji zasobów i możliwości

Przeprowadzenie testu trzeciego pozwoli ustalić czy posiadane przez organizację wartościowe zasoby i zdolności mogą być skopiowane przez inne podmioty rywalizujące z nią na rynku. Im droższa i trudniejsza będzie dla konkurentów próba naśladowania rozwiązań przyjętych przez firmę tym trwalsze staną się jej zasoby i zdolności koniecznych do utrzymania/zdobycia przewagi rynkowej.

Unikatowy charakter aktywów posiadanych przez przedsiębiorstwo w istotnym stopniu uniemożliwia konkurencji skuteczne ich kopiowanie.  Do takich aktywów zalicza się na przykład:

  • wyjątkową lokalizację,
  • patent chroniący technologię,
  • wymagające i czasochłonne procesy badawcze,
  • skumulowane doświadczenia i wiedza z różnych dziedzin,
  • skomplikowanych procesach technologie, etc.

Dla konkurencji bardzo trudne do skopiowania są funkcjonujące w przedsiębiorstwie powiązania interpersonalne wynikające z jego specyficznej kultury korporacyjnej (social complexity). Termin ten określa ważny jej element jakim są relacje międzyludzkie na przykład:

  • między osobami zarządzającymi firmą,
  • między członkami zespołu R&D,
  • personelem a klientami czy dostawcami itp.

 

Test 4 określający możliwości zastępowania danego zasobu/możliwości

Test czwarty, określający możliwości zastępowania danego zasobu/zdolności pozwala stwierdzić czy posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby i zdolności są możliwe do zastąpienia przez inne czyli na ile wrażliwe są aktywa organizacji w obliczu wprowadzenia na rynek zamienników (substytutów).

Trzeba pamiętać, że pojawienie się wysokiej wartości substytutów może zachwiać pozycją firmy w branży, zmniejszyć a nawet zniwelować posiadaną dotychczas przewagę konkurencyjną, pomimo uzyskanych w wyniku przeprowadzenia trzech pierwszych testów, pozytywnych ocen aktywów organizacji.

Przykładem może być opracowanie przez konkurencję podobnej, tańszej technologii, która może zmienić zasadniczo sytuację w branży.

Z reguły analiza wyników wszystkich czterech testów jasno wskazuje, że większość przedsiębiorstw nie ma takich zasobów i zdolności, które można by ocenić jako optymalne dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku.

Firmy posiadają różnej jakości zasoby i zdolności, niektóre o wysokiej wartości, inne na średnim lub niskim poziomie.

Zasoby i zdolności posiadające wartość, które „przejdą” pierwszy test, choć będą pomocne przy tworzeniu strategii to jednak nie zapewnią konkurencyjnej przewagi.

Zasoby i zdolności, które spełnią wymagania dwóch testów (pierwszego i drugiego) są uważane za strategiczne aktywa firmy i będą stanowiły podstawę dla budowania przewagi konkurencyjnej.

Jednak dopiero pozytywne wnioski dla organizacji płynące z analizy wyników dwóch ostatnich testów (trzeciego i czwartego) pozwolą uznać, że przedsiębiorstwo posiada znaczącą przewagę nad konkurencją.

 

Dynamiczne zarządzanie możliwościami biznesowymi

Podobnie jak wszystkie inne aktywa, zasoby i zdolności przedsiębiorstwa ulegają z czasem powolnej deprecjacji podczas gdy pozostali gracze działający w branży ciągle poszukują przewagi konkurencyjnej usprawniając własne procesy, zwiększając wartość dóbr niematerialnych czy też podnosząc kwalifikacje pracowników. Równocześnie pojawiają się na rynku nowe technologie i rozwiązania oraz kolejne, także nowe, wymagania klientów.

Dlatego ważną kwestią dla firmy jest to, aby ludzie kierujący organizacją starali się zarządzać dynamicznie istniejącymi zasobami i zdolnościami. Powinni więc, żeby to osiągnąć, z jednej strony kontynuować rozwój posiadanych aktywów, przeprowadzając konieczne modernizacje, aktualizacje itp., z drugiej zaś, poszukiwać szans na rozwój nowych.

Osoby odpowiedzialne za przedsiębiorstwo, które zdają sobie sprawę z faktu jak kruche mogą być posiadane przewagi rynkowe powinny regularnie stosować, w ramach własnej kultury korporacyjnej firmy, pewne rutynowe działania polegające na ciągłym analizowaniu rynku i zdobywaniu nowych doświadczeń.

W ten sposób wypracowywane są narzędzia i rozwiązania wspierające zmiany w organizacji, które umożliwiają tworzenie i płynne wdrażanie nowych zdolności.

Tak więc dynamiczne zarządzanie powinno stać się istotnym elementem kultury organizacyjnej korporacji akceptowanym w pełni zarówno przez kreujących nowe rozwiązania jak i osoby, które będą z tych innowacji korzystać.

 

Grzegorz Tryc

Financial Expert /CFO (ACCA)

Certified TOGAF® Business Architect

Architektura Biznesowa

18 września 2023r.

 

 

Artykuł został opracowany na podstawie następujących publikacji:

(I) (I) Chapert 6, Business Capabilities, 2019 TOGAF® Business Architecture Study Guide, 1st. Edition,

(II) Crafting & Executing Strategy: Concepts 23rd Edition, by Arthur Thompson (Author), Margaret Peteraf (Author), John Gamble (Author), A. Strickland (Author)