Krytyczne Czynniki Sukcesu

Wstęp

W każdej branży można zidentyfikować krytyczne (kluczowe) czynniki, które są uważane za główne wyznaczniki sukcesu, zarówno finansowego jak i konkurencyjnego. Większość krytycznych czynników sukcesu (CSFs) jest traktowana jako tzw. „kamienie węgielne” na których powinna zostać oparta budowa strategii przedsiębiorstwa. Zwykle organizacje, które koncertują swoje działania na ich realizacji zdobywają przewagę konkurencyjną i odnoszą sukces rynkowy.

Krytyczne czynniki sukcesu

Kluczowe czynniki sukcesu określają:

• specyficzne rezultaty istotne z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu rynkowego oraz
• kompetencje i możliwości, które mają największy wpływ na poziom osiąganej rentowności.

CSFs decydują także o postrzeganiu podmiotu w branży – określają czy jest to liczący się konkurent czy też słabo prosperująca spółka. Takie kwestie jak wybrane elementy strategii, atrybuty produktów i usług, podejście do działalności operacyjnej, posiadane zasoby i możliwości konkurencyjne stanowią o różnicy pomiędzy silnym graczem a słabym konkurentem, oraz o wielkości wypracowanego zysku lub poniesionej straty.

Krytyczne czynniki sukcesu definiuje się jako ograniczoną liczba obszarów, w których osiągane rezultaty (jeżeli są zadawalające) zapewnią sukces organizacji i pozwalają jej wypracować konkurencyjne wyniki.

Kluczowe czynniki sukcesu ze względu na ich „dojrzałość” można podzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa to czynniki monitorowane, których rezultaty zostały już osiągnięte i mają wpływ na pozytywne funkcjonowanie organizacji. Do drugiej zalicza się nowo tworzone czynniki, których zadaniem jest pomiar postępów realizacji nowych inicjatyw i projektów. Poziom wykonania poszczególnych czynników powinien być mierzony za pomocą kluczowych wskaźników rezultatów (KPIs).

Identyfikacja krytycznych czynników sukcesu

Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu jest jednym z najważniejszych priorytetem każdej strategii. Dlatego kierownictwo musi wykazać się bardzo dobrą znajomością branży, aby stwierdzić co jest podstawą osiągnięcia powodzenia.

CSFs różnią się w zależności od branży. Potrafią się także zmieniać w czasie w ramach tej samej branży, ponieważ ewaluują czynniki napędzające zmiany (ang. driving forces) oraz warunki konkurowania. Niezależnie jednak od okoliczności, aby je zidentyfikować można zadać następujące pytania:

1. Na jakiej podstawie nabywcy produktów danej branży dokonują wyboru pomiędzy konkurencyjnymi markami sprzedawców?
2. Jakie atrybuty produktu i cechy usługi są kluczowe?
3. Uwzględniając charakter rywalizacji panującej na rynku, jakie zasoby i zdolności konkurencyjne musi posiadać firma, aby odnieść sukces konkurencyjny?
4. Jakie braki i słabości spowodują, że z pewnością firma znajdzie się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej ? Przykładem słabości może być wysoki poziom zapasów, niewykorzystane moce produkcyjne, skargi, zażalenia, zwroty, zapytania, fiasko kampanii marketingowej, etc. (II)

Nie ma żadnych zasad, które określają jaka liczba CSFs powinna być wybrana i podlegać monitorowaniu. Jednak rzadko się zdarza, że ich ilość przewyższa pięć czynników, które decydują o sukcesie na rynku. Jeżeli nawet uda się zidentyfikować pięć czynników to zwykle tylko dwa lub trzy z nich mają tak naprawdę wartość. Menedżerowie powinni zatem pamiętać o celu jaki przyświeca identyfikacji CSFs i wybrać jedynie te, które są istotne dla organizacji.

 Krytyczne czynniki sukcesu – branża piwowarska

W branży piwowarskiej istotnymi czynnikami decydującymi o powodzeniu firmy są:

1. wykorzystanie mocy produkcyjne browarów – pozwalają one na utrzymać koszty produkcji na niskim poziomie,
2. silna (rozbudowana) sieć dystrybutorów hurtowych – zapewnia uzyskanie dostępu do jak największej liczby punktów sprzedaży detalicznej, oraz
3. przemyślana reklama zachęcająca piwoszy do zakupu konkretnej marki, a tym samym napędzająca sprzedaż piwa poprzez ustalone kanały hurtowe/detaliczne.

Wymienione powyżej czynniki mają strategiczne znaczenie dla branży, a ich lekceważenie ma zwykle tragiczne skutki dla organizacji. Ostatnio bardzo boleśnie przekonał się o tym zarząd amerykańskiej firmy Anheuser-Busch, producenta popularnego piwa Bud. Trafną ocenę porażki przedstawił w swoim artkule zatytułowanym „The strategy lesson from Bud Light Fiasco” profesor Roger Martin.

Case study 

„Jest powszechnie wiadomą kwestią, że fiasko rozpoczęło się 1 kwietnia 2023 r., kiedy Dylan Mulvaney zamieściła na Instagramie post sponsorowany przez Bud Light w którym z radością pokazywała spersonalizowane puszki piwa, które otrzymała od Bud Light. Post miał za zadanie uczcić pierwszą rocznicę jej transseksualnej transformacji.  

Sprzedaż Bud Light spadła natychmiast, osiągając poziom 25% rok do roku. Taka sytuacja jest zupełnie niespotykana w stabilnej kategorii dóbr konsumpcyjnych, do jakich należy piwo. Do połowy lipca Bud Light stracił pozycję lidera na amerykańskim rynku piwa, którą zajmował od 2001 r. na rzecz Modelo Especial.

Reakcja Anheuser-Busch jasno pokazała, że taki wynik działań marketingowych nie był zamierzony. Bud Light nie zamierzał poświęcić jednej czwartej swojej obecnej bazy klientów w celu zbudowania nowego wizerunku marki – stąd jego definicja jako fiaska.

Pojawiło się wiele komentarzy na temat politycznych/moralnych/społecznych wniosków wynikających z tej porażki. Pozostawię te pola innym, aby komentowali bardziej szczegółowo i wnikliwie w oparciu o ich większą wiedzę merytoryczną. Ja natomiast chcę się skupić na kluczowej lekcji płynącej dla strategii – dużej i bolesnej lekcji. Fiasko Bud Light ma ogromne implikacje, w szczególności dla firm o szerokim zasięgu – takich jak firma nr 1 pod względem udziału w rynku, a taką marka Bud Light była…

…. Przypuszczam, że po prostu nie wzięto pod uwagę heterogeniczności bazy klientów Bud Light i linii podziału występującej w tej bazie. Naiwny pomysł – nie należał do niezwykłych, ale jednak naiwny – polegał na tym, że Bud Light może zatrzymać wszystkich swoich obecnych klientów, a dzięki temu wspaniałemu nowemu przesłaniu jest w stanie przyciągnąć także nowych klientów.” (I)

Podsumowanie

Podsumowując, prawidłowe zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w sektorze zwiększa szanse firmy na opracowanie trafnej  i ”solidnej” strategii. Kluczowe czynniki sukcesu wskazują na te obszary, które firma musi zwracać szczególną uwagę, aby utrzymać klientów i oprzeć się konkurencji.  Jeśli stworzona strategia nie jest w stanie zapewnić realizację CSFs, jest mało prawdopodobne, że organizacja będzie konkurencyjna i osiągnie zakładany poziom zysków.

Przykład kampanii reklamowej firmy Anheuser-Busch pokazuje dobitnie, że zlekceważenie czynnika krytycznego jakim jest przemyślana kampania marketingowa prowadzi do znacznej utraty rynku i drastycznego spadku wartości akcji. Porażka firmy w branży piwowarskiej pokazuje ponadto, że popełniono szkolny błąd, lekceważąc podziały klientów jakie występują w bazie danych.

Grzegorz Tryc

Financial Expert /CFO (ACCA)

Certified TOGAF® Business Architect

11.09.2023

(I) „The strategy lesson from Bud Light Fiasco” profesor Roger Martin.

II) Crafting & Executing Strategy, Concpets and Cases, Thompson, Strickland, 23e