Strategiczna Architektura Biznesowa – moda czy potrzeba? (1/2)

 

Wstęp

Architektura Biznesowa to stosunkowo nowa dziedzina, której korzenie sięgają lat 80. XX wieku, kiedy to powstały pierwsze koncepcje i modele.
W świecie biznesu nie jest to kolejne „modne sformułowanie”. Trendy pokazują, że coraz więcej zarządów korporacji rozważa lub jest w trakcie wdrażania architektury biznesowej. Powód tego zainteresowania jest oczywisty: architektura zapewnia holistyczne spojrzenie na korporację i tworzy ramy do kompleksowego zrozumienia oraz zarządzania strukturą i strategią organizacji. Przykładem firm, które ostatnio zainteresowały się architekturą biznesową, są:

• Microsoft, który zdecydował się stworzyć stanowisko architekta biznesowego,
• SAP, który stworzył dedykowany moduł do zarządzania architekturą przedsiębiorstwa.

Architektura biznesowa, jako młoda dziedzina wiedzy, posiada duży potencjał rozwojowy, a jednym z kierunków jest obszar strategii przedsiębiorstwa.

 

Przyczyny niedostosowania strategii do jej realizacji

Wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw istnieje przekonanie, że lepiej posiadać przeciętną strategię i dobrze ją realizować, niż opracować wyszukaną strategię i borykać się z trudnościami w jej wykonaniu. Problemy z dopasowaniem zapisów strategii do jej realizacji obserwował już wiele lat temu Michael Porter. Uważał on, że 80% organizacji nie jest w stanie z sukcesem realizować jej założeń. Z analiz M. Portera płynął jeszcze jeden ważny wniosek – w około 70% przypadków przyczyna niedopasowania nie leżała po stronie samej strategii, lecz w jej wykonaniu. Inne badania, prowadzone przez Roberta Kaplana i Davida Nortona, pokazały, że tylko 7% pracowników w pełni rozumie strategię przedsiębiorstwa i wie, jakie są wobec nich oczekiwania.

Czy firmy wyciągnęły wnioski z lekcji M. Portera, R. Kaplana i D. Nortona?
Życie pokazuje, że w większości przypadków raczej nie. Jedną z głównych przyczyn trudności w realizacji strategii, widoczną już „na pierwszy rzut oka”, jest luka między zapisami strategii a jej realizacją. Kadra zarządcza różnego szczebla zazwyczaj ma tendencję do przechodzenia od myślenia strategicznego do wykonania, bez rzeczywistego, skoordynowanego wytłumaczenia tego, co oznaczają poszczególne zapisy strategii. Często zdarza się, że występujące w organizacji problemy nie są analizowane z należytą starannością, w związku z czym zaplanowanie wymagań dotyczących rozwiązania jest niemożliwe. Innym problemem jest to, że organizacje interpretują, planują i realizują strategiczne zapisy w silosach (na poziomie jednostek biznesowych, produktów lub innych struktur organizacyjnych). Takie podejście może prowadzić – i często prowadzi – do powstawania dublujących się, sprzecznych i fragmentarycznych rozwiązań biznesowych oraz IT. Efektem są słabe wyniki w obszarze doświadczeń klientów, brak efektywności działania, a także wyższe niż zakładano koszty operacyjne.

 

Dlaczego tak się dzieje?

„Przeskakując” od strategicznej idei od razu do wdrożenia, z pominięciem najważniejszego etapu, tzw. „aktywacji w środku”, utrwalana jest rozbieżność między tym, co zostało zaplanowane, a tym, co faktycznie jest realizowane.
Etap aktywacji jest brakującym ogniwem łączącym zapisy strategii z jej wykonaniem. Polega on na przekształceniu strategicznych pomysłów w konkretne, możliwe do wykonania kroki. Działania podejmowane na tym etapie zapewniają pełne zrozumienie zapisów strategii przez wszystkich pracowników i pozwalają na precyzyjną identyfikację występujących problemów. Sukces realizacji strategii zaczyna się od dekompozycji celów głównych na cele szczegółowe, a następnie skoordynowanego wykorzystania poszczególnych zasobów (ludzi, procesów, informacji i technologii) w ramach planowanych inicjatyw.
Klasycznym problemem, z jakim boryka się większość przedsiębiorstw realizujących transformację cyfrową, jest niedostosowanie projektów IT do zapisów strategii biznesowej. Zarządy firm przyznają, że podejmowane działania w obszarze IT nie spełniają wymagań celów biznesowych, dlatego są wskazywane jako główna przyczyna fiaska realizacji strategii. Ostatnio do tego problemu odniosła się Wendy Kuehn, założycielka i dyrektor zarządzająca „S2E Transformation”, twierdząc, że „bezpośrednie dopasowanie IT i strategii biznesowej jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe”.

 

Jak powiązać IT z Strategią

Jak zatem skutecznie powiązać IT (lub dowolną inną część organizacji) ze strategią?

Należy wypracować mechanizm pośredni, który doprowadzi do trwałego i efektywnego dopasowania IT i strategii biznesowej w czasie. Takim pośrednim mechanizmem są kluczowe (ang. core) możliwości biznesowe, będące podstawowym elementem Strategicznej Architektury Biznesowej („SAB”) przedsiębiorstwa. Stanowią one pragmatyczne i trwałe ogniwo, zapewniające, że strategia IT oraz IT jako dostawca elastycznych usług i możliwości pozostają zgodne z bieżącymi potrzebami strategii firmy.

 

Przykład 1
Przedsiębiorstwo z branży dóbr trwałego użytku realizowało wzrost poprzez fuzje i przejęcia. Jednym z niepożądanych efektów ubocznych fuzji stał się portfel „pofragmentowanych” magazynów danych. Część danych okazała się zbędna, w innych występowały rażące niespójności w nazewnictwie produktów i semantyce biznesowej. Skutkiem braku koordynacji w łączeniu baz danych była niska jakość podejmowanych decyzji biznesowych.
Aby usprawnić procesy decyzyjne na podstawie posiadanych danych, zarząd zdecydował się zastosować narzędzia data science w celu opracowania algorytmów i modeli uczenia maszynowego. Zrobiono to bez uprzedniego określenia priorytetów w zakresie jakości danych, precyzyjnego zrozumienia sposobu agregacji i wyodrębniania danych na jednej platformie. Efekt inwestycji był łatwy do przewidzenia. Decyzje podjęte przy użyciu sztucznej inteligencji na podstawie złych danych wciąż były złymi decyzjami.
Problem został rozwiązany, stosując mechanizm pośredni. Pierwszą decyzją było nadanie priorytetu poprawie jakości danych. Następnie zdefiniowano brakujące w przedsiębiorstwie możliwości biznesowe w obszarze data science, uwzględniając wymagania w zakresie kompetencji stanowisk, procesów, aplikacji (m.in. modeli uczenia maszynowego), hurtowni danych oraz informacji.
Mając zbudowany mechanizm pośredni, przystąpiono do zbudowania fundamentów platformy danych w taki sposób, aby można było zastosować algorytmy uczenia maszynowego. Równolegle opracowano nowe elementy struktury organizacyjnej związanej z zarządzaniem danymi oraz zbudowano model zarządzania danymi (wsparty przez wiarygodne i spójne katalogi danych).

 

Definicja – Strategiczna Architektura Biznesowa

W praktyce Architektura biznesowa jest obecna w każdej organizacji, bez względu na jej wielkość czy branżę/sektor. Zdarza się, że architektura nie jest oficjalnie spisana, a niektóre jej aspekty zostały stworzone nieumyślnie, ale faktycznie istnieje.

Strategiczna Architektura Biznesowa („SAB”) jest holistycznym spojrzeniem na organizację, gwarantującym powszechne zrozumienie i zapewnienie zgodności między strategią a jej realizacją. Pozwala ona na szczegółowe poznanie struktury przedsiębiorstwa i sposobu, w jaki dostarcza wartość swoim klientom i wspiera realizowane operacje.

Architekturę biznesową na poziomie makro można traktować jako centralne źródło informacji, wskazujące przedmiot działania przedsiębiorstwa w kontekście jego ekosystemu biznesowego. Architektura tworzy koncepcję informacji, która przekłada się na tzw. „wspólny język”, pozwalający interesariuszom na lepsze zrozumienie i kompleksowe opisanie przedsiębiorstwa. SAB jest wykorzystywana do projektowania, planowania i wdrażania strategicznych zmian w przedsiębiorstwie. Proces rozpoczyna się od stworzenia bieżącego, wielowymiarowego obrazu organizacji. Następnie wprowadza się planowane zmiany, tworząc stan docelowy firmy, wspierający realizację strategii.

 

Schemat 1. Strategiczna architektura biznesowa – pomost łączący strategię biznesową z wykonaniem

 

Zakres Strategicznej Architektury Biznesowej

Można wyróżnić cztery podstawowe domeny architektury biznesowej (centralny okręg) oraz sześć domen stanowiących „rozszerzenie” (zewnętrzny okręg). Wszystkie wymienione domeny są ze sobą powiązane i prezentują obraz przedsiębiorstwa z różnych perspektyw. Ponadto strategiczna architektura biznesowa może łączyć się z innymi powiązanymi dyscyplinami, takimi jak:

• droga klienta – wynikająca z zaprojektowanego doświadczenia,
• procesy biznesowe – będące elementem zarządzania procesami biznesowymi,
• wymagania – stanowiące wynik analizy biznesowej,
• aplikacje i usługi – należące do architektury aplikacji lub baz danych

 

Schemat 2. Perspektywy Strategicznej Architektury Biznesowej i relacje z innymi dyscyplinami

 

Podstawowe Domeny Strategicznej Architektury Biznesowej

Strategiczna architektura biznesowa obejmuje cztery podstawowe elementy:

1. Możliwości biznesowe
2. Strumienie wartości
3. Koncepcję Informacji
4. Organizację

Powyższe pojęcia wymagają krótkiego omówienia i przedstawienia na przykładach, ponieważ w różnych dyscyplinach są one różnie rozumiane i definiowane.

 

Możliwości biznesowe

Możliwości biznesowe są określane jako unikalne zdolności, które organizacja wykorzystuje w celu dostarczania wartości i wspierania swoich operacji. Można je traktować jako elementy biznesu wielokrotnego użytku, które przynoszą konkretne rezultaty. Możliwości definiują unikalne umiejętności, które organizacja wykorzystuje we wszystkich jednostkach biznesowych i liniach produktowych. Stanowią one kluczowy element konstrukcji organizacji, prowadzący do optymalizacji zasobów i generowania wartości dla interesariuszy. Możliwości wspomagają rozwój organizacji poprzez wdrażanie inicjatyw prowadzących do zmian. Można je traktować jako bloki budowlane wielokrotnego użytku, wspomagające poszczególne etapy jednego lub kilku strumieni wartości. Możliwości definiują, co organizacja robi, a nie sposób, w jaki daną czynność wykonuje.

Za każdą możliwością biznesową „stoją” ludzie, procesy, informacje i technologie, które wspierają strategiczne i operacyjne potrzeby organizacji. Możliwości definiują, gdzie wymagane jest ulepszenie (np. w procesach i kompetencjach pracowników) oraz określają działania niezbędne do ich osiągnięcia (inicjatywy). W przypadku stwierdzenia braku konkretnej możliwości biznesowej realizującej określony cel podejmuje się inicjatywę w celu jej stworzenia.

 

Przykład 2

W poniższej tabeli przedstawiono poszczególne komponenty możliwości biznesowej dotyczącej „Zarządzania rekrutacją”.

Schemat 3. Możliwość biznesowa  „Zarządzanie rekrutacją”

 

Strumienie wartości

Strumienie wartości obrazują etapy w całym procesie tworzenia wartości dla kluczowych interesariuszy organizacji (np. klientów, partnerów i pracowników). Strumienie wartości są traktowane jako elementy wielokrotnego użytku, a poszczególne ich etapy są wspierane przez możliwości, które umożliwiają ich funkcjonowanie.

 

Przykład 3

Poniższy schemat przedstawia strumień wartości mający na celu zapewnienie kampanii marketingowej.

Schemat 4. Strumień Wartości „Przeprowadzenie Kampanii Marketingowej”

 

Koncepcja informacji

Koncepcja informacji tworzy zdefiniowane słownictwo wykorzystywane do komunikacji wewnątrz organizacji, zapewniając spójność i ogólne zrozumienie stosowanych pojęć (np. klient, produkt, partner, zasób, etc.). Koncepcje informacji są przede wszystkim powiązane z możliwościami i stanowią podstawę całej strategicznej architektury biznesowej.

 

Organizacja

Organizacja reprezentuje szeroko rozumiane jednostki, które mogą być wewnętrznymi jednostkami biznesowymi lub nawet partnerami zewnętrznymi. Jednostki biznesowe są powiązane z możliwościami w celu zapewnienia przejrzystości informacji w zakresie przypisania poszczególnym jednostkom tychże możliwości.

 Spośród czterech opisanych powyżej domen podstawowych, możliwości i strumienie wartości mają szczególne znaczenie dla realizacji strategii. Możliwości stanowią centralny punkt strategicznej architektury biznesowej i są jedyną domeną, która łączy się ze wszystkimi pozostałymi. Dzięki temu możliwości stają się nieocenionym narzędziem w procesie dopasowania strategii do jej realizacji oraz zapewnienia wsparcia przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Analizując wybraną możliwość, można określić sposób, w jaki tworzy wartość dla wybranego klienta, oraz jak wpływa na interesariuszy i produkty.

Drugim podstawowym fundamentem strategicznej architektury biznesowej są strumienie wartości. Określają one kontekst, w którym wykorzystywane są możliwości (pojedyncza możliwość może wspierać wiele różnych strumieni wartości), aby dostarczyć wartość biznesową. Strumienie wartości i możliwości współpracują ze sobą, pomagając przekształcić strategię w skoordynowany zestaw działań. Oba narzędzia stanowią podstawowe elementy projektowania i optymalizacji organizacji na poziomie makro.

 

Podsumowanie

W niniejszym artykule została omówiona przyczyna powstawania luki pomiędzy zapisami strategii a sposobami jej realizacji. Sposobem na dopasowanie celów strategii do jej wykonania jest wykorzystanie podstawowych i rozszerzających domen strategicznej architektury biznesowej. W kolejnym artykule zostaną przedstawione poszczególne elementy architektury i relacje, które występują pomiędzy wymienionymi domenami, a także innymi dyscyplinami funkcjonującymi w przedsiębiorstwie.

 

Grzegorz Tryc –

CFO (ACCA), Certified TOGAF® Business Architect

 

Przy współpracy:

Moniki Karniewskiej – Mazur

ACCA, IIA