Spis treści
Wstęp
Definicja Modelu Biznesowego
Cel tworzenia modelu biznesowego
Przykładowe koncepcje modelu biznesowego
Model Biznesowy Canvas
Segmenty Modelu Biznesowego Canvas
Model Biznesowy w architekturze przedsiębiorstwa
Dekompozycja modelu biznesowego
Podsumowanie
Wstęp
W artykule omówiono model biznesowy, który jest jednym z podstawowych narzędzi wykorzystywanych w architekturze biznesowej. Każda organizacja posiada jeden lub wiele modeli opisujących sposób funkcjonowania biznesu zgodny z przyjętą i realizowaną strategią. Z punktu widzenia architektury biznesowej model biznesowy tworzy ramy dla realizacji przyjętych założeń strategii.
Definicja modelu biznesowego
Każda organizacja posiada jeden lub kilka modeli biznesowych. Zwykle przyjmuje on formę oficjalnego dokumentu. Zdarza również, że jest on niepisaną i nieformalną koncepcją funkcjonującą wśród kadry kierowniczej.
Model biznesowy opisuje sposób w jaki organizacja tworzy, przekazuje i pozyskuje wartość dla swoich interesariuszy. Interesariusze dzielą się na zewnętrznych (np. klienci, partnerzy, udziałowcy) oraz wewnętrznych (np. pracownicy, kierownicy).
W kontekście architektury biznesowej pojęcie „wartości” nie ogranicza się do wąskiej perspektywy księgowej czy finansowej (ujęcie materialne lub pieniężne). Wartość jest rozumiana szerzej, jako użyteczność, przewaga, korzyść lub chęć posiadania. Dobrym przykładem niepieniężnego ujęcia jest:
- pomyślne dostarczenie zamówionego produktu/usługi,
- rozwiązanie problemu klienta w krótkim okresie,
- uzyskanie dostępu do aktualnych informacji w celu podejmowania lepszych decyzji biznesowych.
Cel tworzenia modelu biznesowego
Struktura modelu pozwala na bardzo ogólnym poziomie zaprezentować „kształt” biznesu. Zwykle przedstawia się stan obecny, analizowane warianty transformacji oraz opcje docelowe.
Model biznesowy stanowi bazę na podstawie której tworzy się plany wszelkich zmian w organizacji. Mają one na celu wdrożenie nowych strategicznych rozwiązań. W tym aspekcie model stanowi dobry punkt wyjścia do dyskusji w obszarze innowacji oraz planowania strategicznego alokacji zasobów.
W początkowym okresie rozwój modelu odbywa się na stosunkowo abstrakcyjnym lub koncepcyjnym poziomie. Jego ogólny charakter
- zachęca do kreatywnego myślenia,
- wspomaga proces komunikacji w kluczowych kwestiach (wizja, strategia etc.),
- umożliwia podjęcia interdyscyplinarnej dyskusji,
- angażuje wszystkich zainteresowane strony w procesy zachodzących zmian.
Przykładowe koncepcje modelu biznesowego
Istnieje wiele koncepcji na podstawie których można zbudować model biznesowy przedsiębiorstwa. Dobrymi przykładami są:
- Struktura trzyelementowa (The Three-Element Framework from the Business Model Innovation Factory),
- Czteroelementowa struktura (Four-Box Framework),
- Kostka modelu biznesowego (Business Model Cube),
- Model Biznesowy Canvas (Business Model Canvas).
Każda z wspomnianych wyżej struktur składa się z bloków (segmentów), które są współzależne od siebie i uczestniczą w tworzeniu, przekazaniu i pozyskaniu „wartości” dla interesariuszy.
Model Biznesowy Canvas
Z wymienionych powyżej koncepcji na uwagę zasługuje Model Biznesowy Canvas. Słowo Canvas w języku angielskim oznacza płótno i jest alegoria do prezentacji idei biznesu na jednej kartce papieru.
Model biznesowy Canvas (rysunek 1) jest praktycznym narzędziem prezentującym sposób w jaki przedsiębiorstwo obsługuje swoje kluczowe obszary, zwłaszcza:
- działalność finansową (przychody i koszty),
- propozycję wartości (produkty/usługi) z którą wchodzi na rynek,
- obsługę segmentów rynkowych (klientów), relacje z klientem oraz kanały dystrybucji,
- działalność operacyjną, reprezentującą zasoby, które są wykorzystywane do realizacji misji organizacji (dostawcy, lokalizacje, struktura organizacyjna, informacja, systemy zarządcze oraz najważniejszy element – łańcuch dostaw tworzący wartość).
Wymienione powyżej segmenty odgrywają kluczową rolę w tworzeniu fundamentów stanowiących uzasadnienie dla:
- przyszłych działań biznesowych,
- prac nad konkretnymi aplikacjami, rozwiązaniami technologicznymi,
- podejmowanej aktywności związanej z pozyskiwaniem i przetworzeniem informacji,
- działań mających zapewnić zgodność strategii biznesowej z planem jej wdrożenia.
Segmenty Modelu Biznesowego Canvas
Model Canvas składa się z dziewięciu bloków. Poniżej przedstawiono krótka charakterystykę każdego z nich.
Segment Klientów
Segment klientów definiują różne grupy osób lub przedsiębiorstw/organizacji, do których przedsiębiorstwo kieruje swoją ofertę produktową.
Klienci stanowią najważniejszy element każdego modelu biznesowego. Bez rentownej sprzedaży w długim okresie czasu nie przetrwa żądana firma. Aby lepiej poznać i sprostać potrzebom kupujących, marketingowcy grupują ich w odrębne segmenty lub tzw. persony. Każdy segment/persona charakteryzuje się wspólnymi potrzebami, sposobem zachowania lub innymi zdefiniowanych cechami. Obecnie, dzięki wykorzystaniu generatywnej sztucznej inteligencji, firmy mogą tworzyć ofertę „hiperpersonalizowną”. Jest ona dedykowana do potrzeby konkretnej osoby, np. okulary przeciwsłoneczne dopasowane do twarzy kupującego.
Propozycja Wartości
Propozycja wartości opisuje pakiet produktów i usług, które tworzą wartość dla określonego segmentu klientów.
Z punktu widzenia kupującego propozycja wartości może przyczynić się do rozwiązania jego konkretnego problemu, zapewnić zaspokojenie określonej potrzeby, lub zagwarantować pewne korzyści. Proponowana przez firmę wartość może przyjmować formę ilościową (np. cena, szybkość oferowanego serwisu), lub jakościową (np. nowy projekt marki, pozytywne doświadczenie klienta).
Kanały
Kolejnym blokiem modelu biznesowego są kanały, które określają:
- sposób komunikacji firmy z poszczególnymi segmentami klientów,
- metodę dotarcia w celu dostarczenia oferowanej propozycji wartości.
Można wyróżnić trzy podstawowe kanały:
- komunikacji,
- dystrybucji,
- sprzedaży.
Oprócz swojej podstawowej funkcjonalności są one traktowane jako tzw. „punkty styku” (kontaktu) firmy z kupującym. Firmy punkt kontaktu traktują jako bardzo ważne ogniwo w „zakupowej drodze klienta” pozytywnie kształtujące „doświadczenia klienta”.
Kanały można podzielić na bezpośrednie lub pośrednie a pod względem właścicielskim na własne lub partnerskie. Znalezienie odpowiedniej kombinacji formy kontaktu i dystrybucji ma kluczowe znaczenie dla pomyślnego wprowadzenia propozycji wartości na rynek.
Relacje z Klientami
Blok dotyczący relacji z klientami prezentuje rodzaje powiązań, które firma tworzy w celu obsługi zdefiniowanych segmentów rynkowych.
Zwykle organizacja budują dwa rodzaje relacji. Pierwsza forma jest tradycyjna i polega na bezpośrednich i osobistych kontaktach (np. sklepy stacjonarne, reprezentanci handlowi). Natomiast druga odbywa się automatycznie (strona internetowe, sklepy online, chatboty obsługujące call center). Zwykle budowie więzi przyświeca motywacja
- pozyskania nowego klienta,
- utrzymanie istniejącego oraz
- zwiększenie sprzedaży – dodatkowej czy uzupełniającej (ang. upsells).
Strumienie Sprzedaży
Strumienie przychodów reprezentują środki pieniężne jakie firma wygeneruje prowadząc sprzedaż do poszczególnych segmentów klientów. Aby zagwarantować odpowiedni poziom sprzedaży, przedsiębiorstwo powinno znać odpowiedź na następujące pytania:
- Za co tak naprawdę jest skłonny zapłacić klient ?
- Jaką część swojego „portfela” klient chce przeznaczyć na zakupy?
Wiedza na tak postawione pytanie pozwala firmie wygenerować jeden lub więcej strumieni przychodów z każdego segmentu klientów.
Poszczególne strumienie charakteryzują się różnymi mechanizmami cenowymi. Mogą być one na stałym poziomie (np. cena katalogowa) lub dynamiczne (np. cena negocjowana, cena wynikająca z rynku aukcyjnego, cena zależna od wielkości zapasów, czasu dokonania zakupu czy stawka będąca funkcją zakupionego wolumenu).
Model biznesowy może obejmować dwa różne rodzaje strumienie przychodów:
- Przychody z transakcji wynikające z jednorazowych płatności klientów,
- Powtarzające się przychody wynikające z bieżących płatności w związku z dostarczaniem klientowi propozycji wartości lub zapewnieniem obsługi posprzedażowej.
Kluczowe Zasoby
Kluczowe zasobów definiują najważniejsze aktywa (trwałe, niematerialne i prawne) jakie są wymagane do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesowego.
Zasoby umożliwiają przedsiębiorstwu stworzenie i zaoferowanie propozycji wartości, dotarcie do rynków zbytu, utrzymanie relacji z segmentami i wygenerowanie przychodów.
W zależności od rodzaju modelu biznesowego jedne przedsiębiorstwa potrzebują kapitałochłonnych mocy wytwórczych a inne wykwalifikowanych zasobów ludzkich. Istotne zasoby mogą stanowić własność przedsiębiorstwa lub zostać wyleasingowane od partnerów.
Kluczowe Działania
Kluczowe działania opisują najważniejsze procesy i czynności, które firma musi wykonać, aby zapewnić prawidłowe funkcjonowanie swojego modelu biznesowego.
Podobnie jak w przypadku kluczowych zasobów, najważniejsze działania przyczyniają się do stworzenia propozycji wartości, zapewniają dostawę oferty na rynek, wspomagają relacje z klientami oraz uczestniczą w procesie sprzedaży. Rodzaj czynności/procesów, które firma musi posiadać zależą od rodzaju modelu biznesowego. W przypadku producentów aplikacji kluczowe działania obejmują rozwój oprogramowania. Dla producentów komputerów PC najważniejszą kwestią będzie dobrze funkcjonujący łańcuch dostaw.
Kluczowi Partnerzy
Kluczowe partnerstwa prezentują sieć dostawców i partnerów, którzy zapewniają poprawną pracę modelu biznesowego organizacji.
Firmy nawiązują współpracę z wielu różnych powodów, a partnerstwa stają się kamieniem węgielnym dla tworzonych modeli biznesowych. Przedsiębiorstwa decydują się na zawiązanie sojuszu, aby zoptymalizować swój model biznesowy, zmniejszyć ryzyko lub pozyskać nowe zasoby.
Możemy wyróżnić cztery rodzaje partnerstw:
- Sojusze strategiczne pomiędzy podmiotami niebędącymi konkurentami,
- Kooperację: Strategiczne partnerstwo pomiędzy konkurentami,
- Wspólne przedsięwzięcie (ang. joint venture) mające na celu rozwój nowej działalności,
- Relacje nabywca-dostawca stawiające sobie za cel zagwarantowanie wiarygodnych dostawców.
Struktura kosztów
Struktura kosztów określa najważniejsze wydatki ponoszone podczas prowadzenia działalności w ramach modelu biznesowego.
Tworzenie i dostarczanie wartości, utrzymywanie relacji z klientami, generowanie przychodów wiąże się z ponoszeniem określonych rodzajów kosztów. Po uprzednim zdefiniowaniu kluczowych działań, zasobów i sposobów współpracy w ramach zawartych partnerstw określenie ich wielkości staje się stosunkowo łatwe.
Model biznesowy w architekturze przedsiębiorstwa
Zazwyczaj wstępna wersja modelu biznesowego zawiera wystarczającą ilość informacji, aby zainteresowane strony mogły
- przeprowadzić ogólną analizę wykonalność przyjętych założeń, oraz
- wesprzeć proces podejmowania strategicznych decyzji.
Natomiast niedoskonałością modelu jest jego ogólny charakter uniemożliwiający wykonanie oceny ryzyka czy opracowanie planu realizacji uzgodnionej strategii.
Model biznesowy jest narzędziem wspomagającym realizację strategii firmy. Dlatego też jego segmenty powinny być „dopasowane” do przyjętych celów strategicznych i umożliwić ich osiągnięcie. W przypadku gdy kierownictwo zmienia wizję przedsiębiorstwa, model również powinien ulec zmianie.
Model biznesowy jest szeroko wykorzystywany w architekturze biznesowej. Pozwala ona spojrzeć na strukturę poszczególnych segmentów z różnych perspektyw i ocenić wpływ modelu na możliwości zrealizowania strategicznych założeń.
Definicja – Architektura Biznesowa
Architektura biznesowa reprezentuje holistyczne, wielowymiarowe spojrzenie na:
- „Możliwości Biznesowe”, które określają to co firma „robi” lub to, do czego posiada zdolności (ang. business capabilities),
- „Strumień Wartości” (ang. value streams) czyli kompletny proces obejmujący wszystkie etapy składające się na wytworzenie konkretnej wartości dla wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy, np. produktu/usługi,
- „Koncepcję Informacji” (ang. information) – słownictwo wykorzystywane do komunikacji wewnątrz organizacji, zapewniające spójność i ogólne zrozumienie stosowanych pojęć,
- „Strukturę Organizacyjną” przedsiębiorstwa,
oraz na postrzeganie relacji między wskazanymi wyżej czterema kluczowymi jej elementami a strategiami firmy, jej produktami, politykami, inicjatywami biznesowymi i interesariuszami”.
Dekompozycja modelu biznesowego
U podstaw założeń architektury biznesowej leży dekompozycja modelu biznesowego. Architekci dokonują dalszego rozbicia poszczególnych segmentów na kluczowe obszary funkcjonalne firmy, w tym:
- możliwości biznesowe,
- strumienie wartości,
- strukturę organizacyjną,
- koncepcje informacji.
Kompleksowa informacja na temat struktury poszczególnych bloków pozwala kierownictwu lepiej zrozumieć występujące pomiędzy nimi współzależności a także zasady funkcjonowania firmy. Dzięki temu zarządzający uzyskują również wiedzę na temat elementów krytycznych, które:
- najbardziej przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych,
- pozwalają organizacji osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Spojrzenie na model przez pryzmat architektury biznesowej pozwala zidentyfikować luki (braki) i sprzeczności w przyjętych założeniach. Uzyskanie informacji zwrotnej i zastosowanie podejścia iteracyjnego wpływa korzystnie na dopracowanie i ulepszenie modelu.
Podsumowanie
Zastosowanie Modelu Biznesowego zapewnia przedsiębiorstwu szereg korzyści.
Jego struktura w prosty i przejrzysty sposób pozwala zaprezentować na jednej stronie sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Ponadto wspólna perspektywa oraz zrozumienie poszczególnych segmentów jest podstawą do dalszych dyskusji w kwestii innowacji biznesowych jak również konieczności przeprowadzenia zmian.
Model Biznesowy w swoim założeniu tworzy ramy dla osiągnięcia strategii jednostki biznesowej. Rozumiejąc występujące w nim współzależności i priorytety na jakich został zbudowany, kierownictwo można podjąć właściwe decyzje w obszarze innowacji prowadzących do podniesienia efektywności.
Grzegorz Tryc
Financial Expert /CFO (ACCA)
Certified TOGAF® Business ArchitectBusiness Architecture
Artykuł został opracowany na podstawie następujących publikacji:
(I) Chapert 4, Business Modeling, 2019 TOGAF® Business Architecture Study Guide, 1st. Edition,
(II) Businmess Model Generation by A. Osterwalder, Y. Pigneur. https://www.strategyzer.com/canvas
